得豪紡織公司落實E化內控管理、強化流程溝通管道 | Digiwin Software (Vietnam)
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得豪紡織公司落實E化內控管理、強化流程溝通管道

(一)公司簡介:

得豪紡織於1993年創立於台灣,以紡織工廠起家,於2000年技術移轉到越南,成立越南得豪紡織,得豪擁有17年的專業經驗,本著在地化經營、以客為本的信念以及多元化的產品,讓公司在短短數年之間成為越南知名且可靠的市場領導者,隨著時間的演變得豪除了鞏固越南本土市場外,同時也開始跨足國際市場,邁向國際化。

(二)導入ERP理由:

導入系統前公司常常發生以下狀況:

  1. 生產亂領料
    導入前領料由人工控管,所以在領料或補料時常依據拿取的方便性來取料,因而導致庫存多出許多5米、10米等較短的布料,或者生產時應該領用越南國內採購的布料,卻由於管制不良拿取了成本較高由國外採購的布料,造成生產成本增加。
  2. 庫存不準確
    導入前領料時無法及時回報或記錄,事後也沒有依規定回報相關資訊,因而導致庫存統計上的不準確。
  3. 問題無法即時處理
    導入前由於各部門只關心自己部門內的事情,常常當問題發生時,非得當事人或主管一個環節一個環節去追蹤才知道問題發生地方,通常從發生問題開始到發現問題,通常都過了很久的時間,而導致要解決問題時得多花很多的時間與金錢才能解決。
  4. 無法有效去控管報價與訂單資訊
    導入前報價或訂單都由人工去管理,在報價或者下訂單時,單價需得要再問過主管,再由主管來核決,使得管理者得花費很多時間再處理這些瑣事上頭。
  5. 採購多買或者買錯料
    導入前品號資料都記錄於紙本上,導致有許多產品名稱或編碼等等有重複的狀況,由於品號錯誤或重複,造成因而於生產採購時買錯或多買原物料。
  6. 財報無法如期產出
    導入前財務報表需統合各部門的相關資訊後在進行製作,通常財務報表製作完成後都過了1~2個月的時間,導致管理者無法立刻獲得想要的資訊。

 

(三)ERP導入階段與目標

ERP的導入需要全公司人員的決心及領導階層的支持,再配合完整的上線計劃才能成功。開始輔導之初規劃,得豪召集了各部門相關人員成立了「電腦化推行小組」,由林董為主要電腦化專案負責人。由於ERP系統導入所牽涉的層面相當廣泛, 顧問師與電腦化專案負責人詳談後,依據銷售,生產, 財務與成本分析等管理特性劃分三個階段上線. 庫存帳管理準確為電腦化第一階段目標. 生產為第二階段目標, 結合財務管理控制生產成本為第三階段目標。

 (四)導入時遇到的問題

  1. 人員訓練
    導入系統之前,公司內部大都使用EXCEL來進行管理,所以很多使用者都沒有接觸過完整的ERP系統,因此在上線前,得豪紡織也派了許多優秀的幹部先來學習整個系統的運作做為ERP系統的種子人員、回到公司後再由這些種子人員來訓練系統使用者,使用者在執行系統時若遇到問題除了可以詢問公司內部種子人員外,也會透過電話或者SKYPE來與顧問或者客服溝通,協助解決其遇到的問題。
  2. 工作分配過於零散
    系統導入之前,由於很多工作都是透過人工來進行,因此有些工作在分配上每個人都負責系統作業的一小部分,有了系統的協助已慢慢的將工作集中於主要負責人身上。

 (五)電腦化成功的關鍵

  1. 管理者的認同與全力支持
    得豪林董 於系統導入初期的誓師大會上明確指示所有部門同仁全力配合系統的導入,管理者的支持與決心,在導入過程中佔著非常大的影響因素。當部門間作業的分配與任務的指派發生的問題時,主管需即時調整公司內部資源,給予即時的指導或支援。導入系統前會有不確定性及抗拒的心理, 通常各部門間都會有自己本身堅持的立場,此時一定要有上級主管做當下裁決或提供溝通協助,讓各部門能夠即時瞭解本身任務與其他部門之間的關連性。
  2. 顧問和聯絡窗口間的配合
    得豪小莊與阿富在導入過程中,遇到任何問題,或者作業流程無法得到有效落實時,都會隨時來電告知,在最短時間內一同討論出一個符合得豪需求的作業方式,落實系統進度。導入過程中需要顧問與專案負責人間密切配合,除了流程討論與訂定之外,更重要的是在監督使用者執行的狀況,並回報問題,如此才有法子及時協助解決問題,讓系統順利上線。
  3. 合理及有效的推行
    得豪小莊在導入過程中會隨時追蹤目前進度落實目前執行狀況,並協助排除問題。在系統導入期間,每一輔導程序每一個步驟都是成功重要關鍵。因此顧問在每一個輔導過程中,都會規範各相關單位所須完成之作業,並請負責人追蹤且落實相關進度。

(六)客戶導入效益

  1. 提升庫存正確性與即時性
    系統導入前、倉庫庫存帳都是手工帳,但是由於有時在領料入料時都是直接領走或入庫、有時候忘記記錄,導致庫存不準確,常常出現帳上有貨但實際沒貨、或者帳上沒貨但現場一堆的狀況,藉由這次系統的導入要求領入庫都需鍵入到系統中,透過ERP系統管制,提升庫存的準確性,可靠的系統資料也使業務人員敢透過系統直接查詢目前成品庫存量與生產狀況,不需要每次出貨前都需到現場催貨,或者去看目前生產狀況
  2. 降低生產成本
    系統導入前,只要生產過程中出現損耗,這時候現場就會直接去倉庫直領料,無法有效管理生產的領用狀況,或者常發生領錯料生產的狀況,導入系統後透過系統管制,大大降低了超領與領錯料的狀況,進而降低生產成本。
  3. 製令工單落實追蹤
    系統導入前,業務單位無法及時了解目前生產狀況,時常要出貨時才發現貨還沒做好,無法掌握目前狀況,導入系統後,透過資料的回饋,業務單位可以利用系統追蹤目前生產狀況減少追蹤時間
  4. 改善管理漏洞
    導入系統前,權責劃分不清,常因為工作繁忙,將原本應該負責的事情往外推,也不管目前處理的狀況,導入系統後,透過流程的討論與責任的劃分,明確定義每個部門的任務與需配合得事情,慢慢降低各部門間銜接的漏洞。

 (七)結論

目前系統已完成進銷存與生產段的上線使用,導入過程中除了訓練需要不段的持續進行以增加人員的熟悉度外,林董也曾經說過「希望用系統來管制一切,不要再用人來追蹤目前狀況」,以人治來管理公司,前提下要每個員工都人自動自發,但以導入系統前的得豪而言,擁有人治管理,但是尚缺乏一個有要的溝通管道,希望藉由系統導入的過程,開始重新建立起各部門間的一個正面且有效的聯繫管道,總帳與成本還在進行資料導入中,期待完成後能帶給管理者一個更正確且全面性的資訊。

左起:林董事長、阿富(特助)、小莊(業務)、呂向澤(顧問)、黃顯權(顧問)